丹钻如何选择正确的扩张模式？

章杰与格雷格之间的分歧，是一种宏观视野和微观操作在中观规划处交接时产生出来的。对于这种理念的分歧，说教是不管用的，只能通过事实的陈述与分析才能化解

北京正略钧策管理咨询公司顾问 王宇鹏

通读整体案例，我们了解到丹钻面临着：如何摆正与格雷格的关系、如何理顺加盟商、如何立足长沙这三个大问题。如何摆正格雷格关系，这主要涉及到双方对中国市场的理解、双方的发展思路及具体的实施步骤；如何理顺加盟商，这主要涉及到布局规划、招商、管理控制和业绩提升等几块内容；如何立足长沙，则包含了针对对手的具体应对和反击策略。

站在专业咨询的角度看，丹钻应该做一个规划兼执行类项目，借此项目可以把上述三个不同范围又彼此有些交叉的问题明确。似乎中国所有的成长型企业，在由区域转型为全国时，都面临着相类似的综合性问题。在现有的信息量的情况下，直接作出最正确的选择，似乎有些困难。笔者尽量结合自身的经验及所了解的案例信息，给出一个看法仅供参考。

要说中国的市场，现在是处于膨胀期，“珠宝巨头卡地亚、周大福等数十家珠宝品牌竞相加速进入中国内地市场”，在这样的一个美妙的时代背景下，一个只在地方有些名气的丹钻能够傍上国际看货商，这就是机遇。打好这张牌，丹钻就能够实现从一个城市品牌跨越成全国品牌。恰好，格雷格也是这么想的。

所以，同格雷格分手，那确实是浪费机会，虚度光阴。既然要共同实现一个“成就全国品牌”的目标，剩下的就只是手段的问题了。在具体的操作过程中，我们看到，格雷格同章杰是有矛盾的。他们矛盾的焦点，是两者对市场操作的理念不同，在格雷格眼中，速度第一，先占住地盘，然后再考虑提升；而章杰则是先做强，再扩张。他们之间的分歧是一种宏观视野和微观操作在中观规划处交接时产生出来的。对于这种理念的分歧，说教是不管用的，只能通过事实的陈述与分析，才能化解。更多的来自于市场一线的调研与坦诚的财务沟通能够将这种分歧减少。否则，分歧进一步扩大，会演变成分家的双输局面。

在如何控制渠道上，一个地方品牌在成为一个全国品牌时所有的症状几乎全部显现出来。

因此，丹钻必然要正视如下的几个转型：组织上，由一个销售执行为主的组织转化为销售管理为主的组织；人力上，由一个地区的人员体系转化为一个全国的体系；业务上，由一个本地的办事规则转化为覆盖全国兼顾效率与效果的业务流程；知识上，由一个趋同的感性的判断认知体系转化为全国的允许差异的以理性为主的知识体系。这四个转型，对丹钻的人员素质的提升构成了巨大的压力。而最能短期见效的，就是直接引进人才。

在笔者看来，丹钻在长沙的成功，其实仅仅是章杰一个人的成功，因为七年的发展并没有为丹钻储备一个扩张团队。而丹钻后续的管控问题，都是因为人才的缺乏导致的：由于缺乏人才，在招商的工作的初期，其对渠道质量的控制过弱；由于缺乏人才，其在本地市场被对手偷袭。欠下的帐，总是要还的。

如何摆脱本地的纠缠，主要是一个品牌营销的问题。在长沙市场，丹钻需要进行区隔定位，以展现出与余福的区隔。显然，精美的切割，好的石材，一流的设计，简洁的装修，可人的导购，优质的地段，这些都是能够通过模仿来实现的，所不同的是，余福好在悠久的当地历史，而丹钻好在发展的速度、全国的规模以及一些国际合作的概念。

所以，丹钻应该围绕着凸显自身国际形象的特点进行策划。这样能够占据消费者头脑中最时尚的感觉。丹钻所要做的，就是将更多国际的、时尚的元素嫁接到丹钻中，直接从定位上盖过那个比较传统的、只能进行模仿的余福。

有一个最简单的办法，就是直接把路易斯引入过来。路易斯的背景是香港一家珠宝公司的中国区市场总监，他是为了进入中国才先委身于余福，他的胃口显然不是长沙这样一个弹丸市场。要打造一个全国品牌的梦想，拥有着和顶级看货商合作的资源，这是打动路易斯的两张王牌。如果以事业为着眼、以待遇为期望，我看丹钻对路易斯的杀伤力是相当的强。

“理清规划、广纳人才、重视直营、重新定位。”这是我对丹钻现在面临情况的建议，在这样一个有风有浪的情况下，丹钻应该冒险地跳一下，皆因这个机遇实在太诱人。

章杰应该全面梳理“丹钻”品牌，塑造差异化、个性化的品牌形象。同时，尽快遏制目前市场上存在的价格体系混乱、产品品质缺乏保证等现象，恢复消费者对“丹钻”的信赖。

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